这是一个老旧企业如何中兴的故事。很多人都把这个管理案例作为一个“安全管理极为重要”的案例来读。但我们建议读者从另一个角度来学习这个案例——企业治理决策的核心是抓住关键问题，并从关键问题着手部署管理工具。
——《易友》编者按
问题与指标
美国铝业公司曾是全球最大的铝业公司之一，效益非常好。但从1986年开始，美铝公司多次出现了管理失误，被竞争对手抢走了顾客和利润。
就在这个紧要关头，公司的新总裁奥尼尔上阵了。但他并没有像很多新上任的总裁那样大谈市场推广或产品创新，却只提出了一个很小的、非常具体而容易考核的指标——把美铝的工伤率降到零。
为什么？因为，早在奥尼尔任职之前，他就在考虑什么是包括工会和高管之内的所有人，都认为很重要的事。他需要一个焦点将人们团结在一起，这样可以为他提供改变人们的工作方式和沟通方式的力量。
他发现由于管理的问题，美铝的工伤率比较高。而且不论是高管还是工会，大家都认同安全问题的重要性，从这一方面入手，工作将会好开展许多。所以，这是一个合适的焦点问题。
上任后，奥尼尔首先走访了全美国内的大半工厂以及在世界其他国家的31个分厂。所到之处，他首先了解发生事故的各种原因，因为只有调查清楚发生的原因，才会知道生产过程中容易出错的地方。
制度
奥尼尔要求出现工伤事故，必须24小时之内报给他，并同时提出不再发生此类事故的对策。
这个指标适用于所有人。只有那些遵守这个安排的人才会得到晋升。
同时，他还注意引导工人关注质量控制和最具效率的生产流程，即熟练使用正确的工作方式，这也被称为是安全的工作方式，从而更容易避免工伤事故及错误发生。
绩效提升
从上任到退休整整13年，他都在狠抓“零工伤率”这个小指标。
虽然这个指标和销售收入增长率、利润增长率相比，很不起眼，一般的人也通常看不到它们之间的直接相关性，事实上，在听了奥尼尔上任演讲中只是大谈安全管理问题，一些重要投资者便吓跑了。
但这个问题对总体管理水平的提升却有着关键作用。
因为要做到工伤率降为零，出事之后，24小时之内上报，管理人员必须深入一线，简化繁琐的管理结构，让事故报告尽快的通过各管理层上传给奥尼尔。
这样一来，公司的组织结构变得扁平化了，高管人员的管理水平也有了根本改变。意想不到的结果便发生了——随着工伤率的不断下降，员工满意度和士气不断提升，销售收入和利润也跟着增长了。
组织文化改善
不仅绩效提升了，由于体系和习惯的形成，还带动和引起整个组织在其他很多方面的变化。
比如，工会几十年来对诸如计算单个工人的生产效率之类的规则，一直坚持反对态度。现在，工会突然接受了。因为通过这个计算，能够发现生产过程中和执行流程不一致的地方存有安全隐患。
过去，一线的经理们由于追求产量，即使生产线显示运作明显过快了，也不允许操作者关闭，但现在也都得到了批准——因为关闭了也就避免了事故和工伤的发生。
新的习惯的形成，不仅给工厂带来了重大的变化，同时也引起工人个人和家庭的变化。一个简单的例子是，工人们开始养成运动和锻炼的习惯了，哪怕是一周一次。由于参加了运动和锻炼，工人们增强了体质，饭吃得更香了，工作起来也就有了干劲和效率。在家庭方面，由于工人们按时回家，能够和家人一起吃饭，孩子们在饭后都能自主地做功课，体现出更高的自主能力和情绪控制力，使得学业成绩不断提高。工人心情愉悦，自然也有助于提高工作效率。
评析
通常，企业业绩下降时，管理者想到的解决方向总是如何应对市场、产品等外部因素，但很多时候，解决问题的关键却是企业内部的治理问题——毕竟，应对外部因素的想法、行动都必须来源于组织内部。积极向上的组织才是基础的解决方案。
奥尼尔，把“零工伤率”变成了所有美铝人的核心行动目标，这个过程促使了其他好习惯的养成，使整个美国铝业公司的行为模式（即组织文化）焕然一新，企业从上到下便开始关注管理质量的方方面面。
——浩富同人管理学院
（来源：浩富同人综合互联网资料）