三年前，在遭遇业绩挑战的时候，理想汽车高调宣布全面学习华为管理，并一口气招入了好几个有“华为基因”的管理人才，执行因为华为而在中国变得出名的PBC（个人业务承诺）等管理工具，创始人李想也高调地亲自回应过一些相关问题，决心好像不可谓不大。但三年后，又一次遭遇业绩挑战的时候，理想汽车又宣布回到原点，华为系管理人员也或离职或边缘化。
如果说原有的“老理想模式”是解决方案，为什么三年前李想要改学华为模式?如果说原有模式不是解决方案，现在为什么要回到原点？鉴于理想这一组织变革的高调以及其戏剧性的结果，这是一个很值得研究的组织变革案例。
01 理想为什么决定学华为？
很多媒体将理想决定学习华为模式归因于理想ONE这一产品在遇到华为赛力斯联合推出的问界M7竞争时惨败这一现实情况的刺激。事实并非如此。事实是，根据李想本人对媒体的说法，2019年起李想就已经在思考理想的组织问题了。
2022年1月，李想在微博发布了一篇长文，标题是《节奏把控对于创业的重要性》。文章首先论述了李想本人对组织问题的理论思考：
“大致可以把创业分成三个大的阶段：一、从 0-1 的验证期；二、从 1-10 的成长期；三、从 10-100 的成熟期。这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的，能力、资源与阶段错配，往往是企业失败的根源，节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。”
然后，根据这个理论框架，李想在文章中分析了理想进行组织变革的必要性以及变革目标：
“我认为理想汽车是从 2022 年进入从 1-10 的阶段，但是由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历，理想汽车从 2019 年就开始为从 1-10 的阶段构建基础建设，学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的，以及背后的为什么，在战略、组织、系统层面构建基础能力。”
“理想汽车从 0-1 做了一款产品，从 1-10 如何管理十款产品，如何确保每款产品的产品价值是持续领先的？产品和研发管理体系肯定要做巨大的升级，而且最好提前准备。在技术研发上，能不能把应用、技术、系统垂直打透，能不能拿到进入决赛圈的门票？在商业模式上，能不能支撑万亿收入规模，且经营效率和用户体验还持续提升？在供应链和制造产能上，能不能跟上销量的爆发式增长，能不能让每亩地产生更多的 JPH？在组织上，能不能规模做大但是公司不复杂，人才不油腻，不内卷，能不能持续让人才效益健康提升？在财务上，能不能持续保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长？”
“这都是过去三年时间，我们每天都在问自己的问题，并耐心的去寻找答案。”
显然，李想已经意识到理想进行组织变革的必要性了。正在这时，2022年7月，华为问界7正式上市，极大地冲击了理想。李想自己后来都承认，问界M7直接把理想ONE“打残了”，让他们很长一段时间“毫无还手之力”。这一严峻现实促进李想下定决心，对理想“靠一款产品打天下”的“游击队”模式作出改变，要将理想的组织升级为华为这种组织严密、体系作战的“集团军”。2022年9月，在理想汽车雁栖湖战略会议上，李想拍板决定全面学习华为。
02 灵丹？毒药？
2023年，有18年华为经历、曾任华为HRBP的李文智加入理想，担任CFO办公室负责人，负责流程、组织、财经的变革工作，后又被任命为人事负责人，并引入华为系人才，补齐理想的人力资源短板。随后，在荣耀任职22年的邹良军被招入，接管理想的销服体系。同样有华为背景的袁春峰负责HR战略、政策、方案设计的专家中心。他们成为理想汽车全面学习华为的几个关键抓手。
2023年，理想的销量跟坐了火箭一样往上蹿。年底的时候一个月就卖了超过5万台，全年总销量超过37万辆，营收突破了1200亿，还实现了118亿的净利润，成了全世界第三家能赚钱的新能源车企。整个理想都意气风发，认为是找对了路，放言要在2024年“实现中国市场豪华品牌销量第一的目标”！
2024年4月，理想汽车启动“矩阵型组织2.0”，进一步对标华为的矩阵式组织架构。CEO办公室改名为“产品与战略群组”，新设“产品线”部门和“质量运营”部门，主要负责横向管理，确保“做正确的事”，纵向分生产研发、销服、系统计算等群组，新增华为式GTM（Go to Market）团队，确保“正确地做事”。
积极学习华为的同时，李想本人也不断分享学习华为的心得，还在2024年与得到共同开发《李想·产品实战 16 讲》，分享自己的心得。
但是现实很快却变了脸。2024年，理想的新车型表现不理想。2025年形势更为严峻，不仅新上车型表现不如预期，而且前10月的销售目标仅完成一半，并且是连续五个月同比下滑。
于是，李想又迅速行动。6月初，由华为系邹良军掌握的销售与服务群组与研发与供应群组整合为智能汽车群组，由老理想人、总裁马东辉掌握；邹良军下属的海外市场部负责人王进离职，其岗位由“老理想”吴佐明接任；另一华为系下属孙百功，负责GTM战略（Go-To-Market）与渠道策略，也因工作进展不利被李想在会上痛批。2025年7月，开始停用华为管理工具PBC，回归理想原来采用的OKR模式。到11月，李文智、邹良军、袁春峰等或离职，或改任顾问类闲职，原职权均由“老理想”人接收。
至此，李想的华为式理想正式结束。从2023年2月李文智入职到今年7月理想回归OKR模式，这场实验约30个月。
03 是一个“南桔北枳”的故事，还是“叶公好龙”的故事?
目前，分析人士大多将这个案例解读为“淮南为桔，淮北为枳”的故事，认为理想变革失败的原因是华为管理模式在理想汽车这里水土不服所致。这样宽泛地总结当然无法证伪，但这样看这个问题，过于笼统，而且不准确。
严格来说，理想汽车并没有实施“华为模式”。理想只是使用了PBC这样一些“华为工具”。并且，在遇到管理工具与文化冲突的阵痛时，没有分析原因，没有回顾当初为什么要变革，更没有试图化化变革方案，而是迅速地缩回，宣布失败。
这一问题，最典型的例子是由OKR考核模式改为PBC考核这一变革上，而又以销售部门的阵痛最为剧烈。邹良军接管理想的销售与服务群组后，制定了十分严格的考核指标。比如，为了与华为问界竞争，给销售制订了“问界压制比”这一指标。据透露，虽然严苛的个人考核一开始带来了销量窜升，但很快带来了副作用，包括：销售私下给客户返佣，造成价格体系紊乱；跨区抢单；销售应付考核指标而忽视客户服务等等。
组织管理工具是实施组织战略的手段，而组织战略与组织文化必须匹配。若无适当的组织文化，工具就会成为“形式主义”。所以，组织变革最核心的是组织文化变革，而非使用新的管理工具。而组织文化变革必然带来阵痛、受到内部阻力，在企业领导者没有决心进行组织文化变革、没有为应对变革阵痛进行充分准备、制订变革计划时没有充分考虑组织的历史与文化基因，是很难成功的。
前述PBC考核在理想销售与服务群组中的阵痛，是典型的文化冲突。比如，私下返佣、跨区抢单，是典型的文化价值观问题，而不是考核所必然带来的，就跟不能说“部队纪律松驰是给养不足带来的”一个道理。考核指标过于繁重，确实有可能带来为客户服务的资源不足的问题，但解决方案可以是如何优化考核指标，而不必然是撤销个人考核。
这些文化冲突，很可能是理想过去的组织文化所形成的积习与新的管理模式的冲突。OKR是一种不十分强调个人考核的管理模式，在这种模式下必然带来文化上不那么“狼性”。
所以，真正要思考的问题，可能并不是“是不是水土不服”，而是“要不要改变水土”，以及如何能够把改变水土的阵痛程度控制在组织可以接受（换句话说领导者决心接受）的程度。
不过，理想已经做出选择：回到过去。