文/戴夫-里扎多 编译/浩富同人
关于精益转型的一个常见问题是：我们如何让精益坚持下去？我们如何将精益融入我们的文化，使其成为我们公司基因的一部分，让全体员工参与持续改进流程，以改善我们的客户、员工和整个社会？
对于任何变革，尤其是像精益转型这样具有挑战性的变革，都是关于改变行为的。我们如何让员工参与推动我们精益战略的行为？
我相信关键是整合以下四个变革组成部分。就单独因素而言，它们的能量微乎其微，但是它们的结合提供了集中的能量，以启动发展持续改进的精益文化所需的行动：
· 原则
· 行为
· 激励因素
· 推动因素
这些变化的组成部分不是独立的单元。如果我们删除他们中的任何一个，他们的集体能量就会耗尽。相反，它们重叠、相互依存，并通过将每个组成部分与其他组成部分有效地整合而获得力量。然后，他们成为变革和行动的催化剂。
让我们简要地看一下每一个，看看它们如何相互联系，帮助我们推动精益转型的行为改变。
01 精益原则
精益原则是建立精益战略的基础。它们是精益的 “基本真理”。它们包括：
顶层原则
1. 为客户增加价值
2. 消除浪费
人的原则
3. 培养团队合作
流程原则
1. 专注于过程
2. 优化价值流
3. 优先考虑连续流
改进原则
1. 鼓励科学思维 （Plan-Do-Check-Act）
2. 创造持续改进的文化
所有精益活动都应根据与这些原则的一致性进行评估。与其深入研究每个原则背后的细节和推理，不如关注它们在定义和改变有效精益转型所需的行为方面的作用。
02 精益行为
精益行为源自精益原则。例如：
l “专注于流程”原则定义了与遵循和改进标准工作相关的员工行为。
l “科学思维 （PDCA）”原则定义了与结构化实验和提高问题解决能力相关的行为。
l 源自“团队合作”原则的行为侧重于我们作为一个协作团队的表现，而不是一群孤立的个人。
l “让每个人都参与进来”原则要求我们创造一个环境，让全体员工都参与并参与改进工作，提供想法，突出问题并与团队成员合作。
但是，知道需要做什么是不够的。改变是困难的，尤其是当现有的习惯已经扎根数年时。所有精益组织都努力提高员工敬业度，这与“让每个人都参与进来”的原则是一致的。但是，为什么如此多的例子里，只有一小部分员工真正参与呢？
对建立精益文化所需的行为进行定义绝对至关重要，但我们也需要变革的最后两个组成部分——激励因素和推动因素——来激发精益转型。.
03 激励因素和推动因素
激励因素注入“（员工）想要”——我想这样做。推动因素注入“我可以”。我有技能和手段来做到这一点。
两者都是影响行为所必需的。如果员工不想做理想的精益行为，或者没有能力做，它就不会完成——至少不会达到预期的绩效水平。一些影响因素可以同时具有激励和促成作用;其他人则更专注于其中之一。
那么，我们在哪里可以找到这些激励和促能我们的因素呢？请考虑以下三个类别：
员工驱动力和技能
此类别包括个人的个人内部驱动程序。他们想参与精益之旅并获得所需的知识和技能，不是因为他们必须这样做，而是这份工作有一些内在的东西驱使他们采取行动。一个因素可能是员工参与改变工作，对工作场所有一定的控制权。这促使他们学习新的技能和方法，以实现行为改变。提供的培训和辅导将是促成因素。即使有欲望或动力，如果缺少专业知识，行为也会保持不变。
激励因素多种多样。或者他们可能受到组织的整体目标以及公司为客户提供的产品或服务的激励。或者，他们可能受到提高技能和获得新技能、进一步扩展能力的成长动力的激励。成长激励因素也是通过获得的知识和技能来提高能力的推动因素。这些只是注入积极参与精益战略的愿望和技能的个人激励因素和促成因素中的一小部分。
领导者和同伴影响力
这是指他人对我们是否执行所需的行为产生的影响。员工个人可能希望参与改进策略并为改进策略做出贡献，但如果他们的经理不提供参与和学习的机会，参与很可能就不会发生。
或者，如果员工确实提出了改进想法，但领导拒绝了这些想法，那可能便会成为该员工提出的最后一个想法。领导者在影响团队成员行为方面的作用怎么强调都不为过。
同伴也会对行为产生深远的影响。他们可以鼓励和支持精益行为，或者恰恰相反。特别是对于新员工来说，成功的同事可以通过提供榜样供他人效仿来成为激励因素。同伴也可以通过相互支持学习工作技能并让彼此对绩效负责来成为推动者。
如果有影响力的同伴与期望的行为不一致，他们的同伴追随者可能也不会。
结构性因素
影响力不仅仅与人有关。工作场所的结构性元素也会影响行为。系统、政策和程序，以及一些甚至可能不受正式程序或政策支持的做法（又名“不成文规则”），都包括在内。
想象一下支持系统的例子，例如奖励和认可以及与增加薪酬和晋升相关的绩效评估系统。如果跨部门团队合作是一种理想的行为，但在评估绩效时不重视这种行为，也不在晋升决策中考虑这种行为，那么员工就会被阻止去做这种行为。它便变成了一个消极因素。奖励和认可的做法可以产生相同的激励或消极效果。
此类别中还包括具有促成效果的工具和方法。即使员工想要快速指出问题，如果没有促进行动的机制。
其他推动因素是各种防错方法和工具，它们至少使产生错误变得更加困难。很多项目都属于这个无生命的、结构性的影响类别，其中对齐可以激励和促成，或者与我们想要的精益行为不一致会产生相反的效果。
04 总结
制定一套体现您的组织理念和价值观的原则。这些原则是您策略的基础。
利用这些原则来定义和明确所需的行为。如果你想要的东西有歧义，你很可能得不到它。
纳入激励因素。这灌输了“我想做”的理念。他们煽动行动。
纳入推动因素。这灌输了“我有能力做到”的理念。这些构建能力。
行为是改变的一切。（参阅：不能转化为组织行为的管理构想，只是幻想）如果您没有获得所需的行为，则可能是上述步骤及其集成有故障。
（来源：工业周刊。本号编译时略有文字改动）