谢谢信任，邀请我们参加这个变革项目研讨，并坦诚地向我们展示了一些构想。有些构想，从风格上看，应该是来自外部咨询师的。很多构想听起来是“妙计”。但我想提示的一点是：企业要选择那些可以转化为组织行为的战略构想，不能仅因为听起来“妙”就冒然实施。选择的标准也很简单：如果不能转化为组织行为，用白话说，如果不能落地，就只是没用的废话。
是不是可以转化为组织行为，核心的是4个问题：
价值观一贯性
首先要考虑的是价值观上是否冲突。价值观听起来是个虚无飘渺的东西，但实际上它是实实在在的。价值观定义了企业组织的总体行为模式。如果实施的想法将与企业一贯的价值观冲突，就会带来两重风险：
第一重，是企业组织“人格分裂”，做的和说的不一样。员工对企业管理层的信任将会崩溃。信任崩溃，行动就会犹豫不决，执行力就会大打折扣。举一个现实的例子。当前美国政府一方面主张“巨额关税将会使美国人不用缴所得税”，另一方面又宣布暂停关税、寻求达成削减关税的协议。这自然会使受影响的企业瞻前顾后。
第二重，是实施的失败率极高。几乎可以肯定会失败。因为组织的行为模式会对实施活动形成自然的阻力。说是“自然的阻力”，是因为它几乎不以人的意志为转移。组织的行为模式形成需要时间；而其一旦形成，就自有其“生命”。
如何解决这一问题？难道说，与价值观冲突，即使有再好的构想，也要放弃？
当然不是。如果新构想代表了正确的方向，那就在决定实施之前，就需要规划好如何突破价值观的阻力——换句话说，需要进行系统性的组织变革，改造、更新价值观。
资源供应
经营与组织是一个硬币的两面，是不能分开的。
如果新的构想涉及经营战略变化，就几乎可以肯定需要新的资源——比如新的原料、新的技术、新的供应商。
如果新的构想只涉及组织战略的变化，也有可能需要新的资源供应。举个简单的例子，比如，市场上是否有恰当的管理软件，能够管理相应的流程变化？有没有恰当的培训供应商，可以保证及时的人才训练？
还有一个重要的资源因素不要忘记。我们总是会问客户这个问题：资金。如果现金流不能支持改革构想，改革也很难成功。
人才供应
人才供应是资源供应的一个方面。但我们把它单独列出，是因为其极为重要。无论是经营还是组织构想的更新，都必须有匹配的人才。技术人才当然是一个方面。但也不要忘记管理人才。
举一个亲历的例子。我们的一个客户，2023年底接触的时候，我们当时就指出了管理人才中的缺环。但是客户急于实施，结果后来就出了乱子。尽管因为我们帮助设计的治理体系很好，乱子的影响相对可控，但仍给企业造成了很大的动荡。
任何战略构想的实施，干部供应的准备，是一个致命的要素。
制度配套
制度配套放在最后，但不意味着它最不重要。事实上它也是致命的要素。当我们说“将构想转化为组织行为”的时候，几乎与“将构想转化为制度”是同义词。
所谓“组织”，就是协调一群人的活动以实现目标。组织人的活动的协调，理论上可以通过领导者个人的日常指挥加以协调，但在实践上这是不可行的，是没有效率的。总体上要通过制度来加以协调，然后在制度不能发挥作用的地方由个人协调“补足”，这样做最有效率。
从哪些方面进行制度配套？总体上，要从人才标准、考核制度、薪酬体系、立法技术这四个方面去考虑。每个方面，都有很多细节，有机会我们再细细讲解。