被网友戏称为“穷鬼套餐”的米村拌饭，以不到30元一餐的亲民价格，于过去产三年中快速崛起，门店从2021年仅有300家，上升到2024年的1800余家，营收已在中式快餐领域名列前茅。这也让创始人周强提升了信心，拟定开店1万家、香港上市的目标，网络上也流行起了学习米村拌饭组织机制的潮流，甚至养了一批教授米村拌饭组织机制课程的培训机构。然而仅一年，根据报道，周强便于今年4月在公司年会下“罪己诏”，决定暂时停止招募合伙人，亦即暂时停止规模扩张，进行组织变革。
到底发生了什么？
浩富同人组织专家团队以此案例为蓝本进行了研究，对连锁餐饮业的组织战略问题，提供了我们的见解。
01 来时的道路：“三合一机制”
米村至今沿用的组织机制，其核心内容是“合伙人制、赛马制、师徒制”。合伙人制解决扩张资金问题，赛马制解决人才评价晋升问题，师徒制解决人才培养问题，并将激励制度整合进这三个机制构件。综合归纳如下表：
主要内容 | |
合伙人制 | 财务合伙人，获取门店等资源，并投入主要资金 |
事业合伙人，区域经理、单店店长、员工构成，经营门店，并投入小比例资金。 总部合伙人，品牌、供应链赋能，不投入资金 | |
赛马制 | 每月会进行ABC评级，A级店长获得分红激励，C级则面临淘汰风险，包括强制更换店长或调整股权结构 |
师徒制 | 老店长通过培养徒弟获得新店5%的分红 |
注：表中概念名称由本表制作人根据性质拟定，与米村拌饭组织内部称呼并不完全一致。 | |
据媒体引用米村创始人周强的话，这套“三合一”机制是由海底捞旗下咨询公司帮助导入的。这套机制帮助米村拌饭以每年门店数量翻番的速度高速扩张。
02 扩张快了，但经营数据难看。问题在考核？
比如盈利分化悬殊：米村东北县域店回本周期可缩至0.23年，但南方非韩餐区超40%门店需8个月以上才能止损。米村历史所有门店的平均经营年限仅为1.9年，经营超过5年的老牌门店只有118家，占比仅6.63%
另一方面，即使在“韩餐区”，高速扩张也带来平均利润的下降。据公开资料，米村拌饭面临着东北市场的红海厮杀。比如在延吉，市中心500米内聚集着3家米村拌饭门店，直接导致客单价从28元跌至22元，部分门店月利润不足5000元。
最后是人才流失隐忧。据媒体报道，2024年米村拌饭员工总数突破2.9万人，但“严苛考核”导致店长主动离职率攀升，部分区域员工月流失率高达16%。
根据资料，米村拌饭考核体系非常繁杂，设立了“米村战斗值体系”，并且除了通过后台数据进行每月一次的考评外，还有“神秘嘉宾”暗访打分。在这套考核体系下，2024年竟然发生了有27名店长刷单拼考核的事情，其中有的还是在仅有10年历史的米村干了8年的老臣。
03 应对：路径正确吗？
2025年四月，周强在米村11年店庆年会上表示自己从第一家店到第1000家店时没有考核，也从来没有让合伙人亏钱，是自己忘掉了初心，“若万家门店的梦想建立在痛苦之上，我情愿放弃。”宣布决定取消门店等级考核，暂缓扩张，并且承诺回购那些亏损的门店。
据说，周强的话音一落，年会现场有人哽咽啜泣有人欢声笑语。
04观察之1：米村的变法忽视了什么？
从媒体引用的周强本人的表态看，似乎米村员工以及周强本人都认为考核制是“万恶之源”。
不过事实上，米村拌饭并不是真的取消了考核，只是取消了门店评级制，并修改了考核指标体系，改为采用“顾客体验”和“员工体验”两个维度、共三个指标进行评估，即：堂食复购率、堂食日均来客数、人员流失率一共三个指标相加，并在年终叠加年度经营数据的分数。
此外，新的考核“重在选拔奖励对象”，而不在“淘汰”。周强对媒体表示：“取消考核后，门店不再分A、B、C，没有赛马和淘汰，你做得好或不好，都是那些工资和分红。我和店长说，你们啥也不要想，就拿一颗真心去爱顾客、爱伙伴，也不用像以前似的，担心是不是神秘嘉宾又来了、稽查又来了。我想让米村能把大家的爱、信任释放出来。”
在年会上周强宣布取消考核的同时，还宣布了一系列“福利政策”，包括恢复门店过往的“幸福每周一”活动，1000元的月度门店福利费用改由总部支付，不再由门店负担，“争取大区前三、小区前十、店长排名前五十的伙伴今年10月海外游”等等。
从米村的变法措施来看，似乎主要是冲极高的店长流失率去的，按周强说法，要改用“爱和信任”去经营，也因此有媒体将报道冠以“米村要做餐饮界的胖东来”的标题。
但是，我们的判断是，米村改制思路的起点可能偏离了标靶。
表面看来，的确是“赛马制”（评级制）加速了员工的流失。但根本的原因并不在这里，而是“大多数店赚不到钱”——门店（员工）赚不到钱，即使没有考核，也是留不住人的。
要想门店能够赚到钱，改善客户体验似乎是自然而然的逻辑起点。但是，在门店业态中，除了客户体验之外，门店选址、门店密度也是并行的“入射性”指标，而不是“反射性”指标。门店选址不对，门店密度过大，单店平均客次流量不足，会使营收利润不足以支持“客户体验成本”，更不用说无法支持“员工体验成本”。
我们判断，米村经2024年平均单店利润率大幅下降，是由于把高速扩张当作了第一目标，而忽视了门店选址、门店密度这两个因素。
05 观察之2：慢下来是对的，兼论快餐业的人力资源特征
尽管连锁快餐业都有一个梦想，那就是将餐饮“标准化”，因为只有这样才能像工业产品流水一样制餐，然后才能做到“可复制性”、可极速扩张性，但这里有一个基本问题：餐饮毕竟不是工业产品。工业产品化跟食客体验，是一对矛盾体。
所以，作为餐饮业，极速扩张的一个巨大的阻力便是：如何能够快速生产复制“顾客体验”——包括店长、制餐员、服务员整体的培训。这是一种“手艺”，而不是“工业品”，标准、高效的培训可以起到作用，但“熟练过程”仍有时间的限制，而不可能无限缩短。
06 我们的经验
我们的经验是：经营战略和组织战略，是一体的两面，常常把它们放在一起考察，然后制定解决策略。
有的时候，解决组织问题的机关，在经营战略上（比如，在本案例中，门店选址和密度控制）。
有的时候，解决经营问题的机关，在组织战略上（比如，在本案例中，店长、制餐员、服务员整体的培训）。
在米村这个案例中，我们的看法是：
Ø 在一段时间里慢下来是对的，但这个策略的主要目标并不是“爱和信任”——爱和信任是美好的，但在一个稍有规模的组织（更何况是个万人以上的大型组织）中，它只能以其它方式建立。这个策略的主要目标应是改善门店选址（包含密度控制）。
Ø “赛马制”并不是“恶之花”。它只是需要使用正确。在本案中，它不需要取消，相反，它只需要一些改良就可以很好地发挥作用，比如修正非入射性指标，并适度拉长考核周期——学习“客户体验的生产复制”手艺，是需要一些时间的。
Ø 更多的福利政策不会带来“爱和信任”；相反，如果使用不好，它会同时带来财务和激励方面的双重负效果——这一点已被很多组织验证——从稍具规模的组织到大型组织中，都不泛例证。
Ø “门店不再分A、B、C，没有赛马和淘汰，你做得好或不好，都是那些工资和分红”，跟没有考核是一样的。在组织中，选拔、考功、计俸（赏罚）、立法四柱，一样不能少，否则大厦必倾（参考：从《管子正世》看削谷填峰策略的实施）。
（本文资料参考以下来源：《11年开1863家店后踩刹车，他想成为快餐界“胖东来”》，中国企业家杂志；《风口浪尖上的米村拌饭，压力正在显现》，中原新闻网；《米村拌饭1855家店背后的“逆天改命”：超40位员工年入百万，大区冠军将担任轮值COO》，财经网等）