在一些遇到运营效率的企业，与管理团队交流如何解决问题时，一些管理者往往认为是要加强问责制。实际上他们想说的是：加大处罚力度。人们认为，问责制就是要让人们对绩效不佳负责。现在运营效率不佳，就是因为问责不到位。
“问责制就是要让人们对绩效不佳负责”，这一论断，就像是“检查就是要找到未达到标准的人并让他对些负责”一样，是误解了制度在企业治理过程中的功效。虽然我们订立制度，确实是要包含“刑”也就是处罚制度，但处罚制度是“德、礼、政、刑”体系中的一环。如果去掉其它，只孤零零地用刑，是实现不了企业管理目标的。戴明曾在《14条》中正确地指出，检查的首要目的是要找出问题，以便系统性地解决它，而不是找出谁对问题负责。如果检查是为了找出谁对问题负责，则人们会把问题隐藏起来，企业领导者就失去了系统性地解决问题的机会。
01 问责制运作的起点在领导者自问，不在责他
首先领导者要认识到，制度标准得到执行的起点，是确保这个人具备成功实现目标所需的技能。“问责制”的英文起源词是由两个词构成的——“责任”和“能力”（Account + Ability)。中文管理界翻译时，只留下了“责任”这个词干，去掉了能力这个词干。
领导者的首要责任是确保个人能够成功完成任务。然后领导者必须分析高绩效和没绩效的原因。领导者首先要对镜子自问：“我是否已经尽了我的职责，帮助这个人取得成功，使他们能够发挥作用？”。
如果没有，领导者就应当制订计划，提高他的能力，然后才能公平地要求员工对其表现负责。接下来，领导者必须确保个人了解前进的路径，包括何时进行临时检查以及遇到障碍时应如何应对。
02 检查，是要找到系统性问题
检查是必要的。但检查的首要目标，是要问：哪些问题是系统性的？
举质保检查为例。首先要问的是：是否是生产设备有缺陷？配方有问题？员工是否得到了足够的培训？改进其中的哪些问题，效率便得到了提升？良率便得到了提高？而要针对这些问题获得答案，最重要的是保障检查者能够获得足够的真实数据。
同样，在销售业绩遇到问题时，首先要问：销售流程是否需要改进？绩效体系是否恰当？销售员的技能是否有提升的可能？有一家三板上市公司，纠结于新客户开发毫无进展，团队一直在吃老板创业初期攒下的几个大客户，经过检查分析，发现企业没有获得新客户线索的组织架构，而销售管理者的应对方法是“适时调整客户资源，保证大家有饭吃”，既不调整绩效体系，也不进行培训，结果就是销售成本居高不下，而销售能力多年得不到提升。这就是系统问题，需要系统性方案才能解决。
这对团队领导者同样适用。他们是否具备执行责任感？是否有激发团队最佳表现并取得卓越表现所需的领导能力？
03 责其所当责
前面说到，孤零零地用“刑”，无法实现管理目标。但是，把“刑”挂起来，也不可行。提了足够的系统性问题并找到了解决方案之后，此时就可以公平地要求个体对问题进行负责了。通常，你会发现，遗留下来必须“当责”的个体，其比例不会超过15%。
虽说如此，但是我们也不赞成简单地按比例末位淘汰。问责制运作的次序是不能颠倒、缺省的。如果没有前面的两步，直接跳到“责”，便是不问而责，不教而诛。不仅道德上不公平，效用上也达不到管理目的。
04运作问责制的5个关键
显然，优秀的领导者会明白，问责制运作有5个关键：
ü 倾听——领导者应当拥抱“两耳一口”的比例，多听少说，不仅要努力听懂对方说什么，还要倾听他们话语背后的含义。
ü 要有同理心——有效的领导者会认识到从不同角度看问题、设身处地为他人着想的重要性。
ü 建立信任——领导者必须与员工建立有意义的关系和联系。团队中充满互惠精神，愿意为彼此争取，团队成员相互支持。
ü 提供支持——成功的领导者明白，只有为员工提供成功所需的工具，员工感到被重视和支持，工作态度更积极，幸福感更高，归属感更深。
严密而敏捷的问责制度。
前面4点，其目的都是为了真实地获得系统问题的真实数据，以便能够优化系统，使全体员工的绩效都能够提高。越是这样，信任关系就越是能够得到升华，最后需要被“问责”的人就越少。换句话说，问责制运作的效率就更高——不是处罚人的效率更高，而是实现管理目标的效率更高。毕竟，实现管理目标才是问责制的目的。
但是，仍然不能忘掉，建立有效的问责制度是必须的。在劳动法环境下，这一点尤其重要。如果一概不问责，或者如果因为法律技术不过关而一概“不能”问责，前面4点也就失去了根基，反而会成为应当当责的个体推托责任的借口。
（本文根据我司专家辅导客户时的答问编写）