课程介绍：
HRBP 如何有效支持业务
这样的HR管理才是老板需要的
HR 如何才能“媳妇熬成婆”？
如何才能成为业务领导的“座上宾”？
如何才能摆脱“只懂文、不懂武”的低矮地位？
什么样的 HR 才能成为业务伙伴，助力业务发展？
什么样的能力是 HRBP 必不可缺的？
传统 HR 如何转型为 HRBP ？
想成为老板眼中的“红人”吗？
想让你的 HR 成为业务助推器吗？
约吧，不见不散！
课程收益：
1. 帮助 HR 学会“业务思维”
2. 帮助 HR 转变角色，融入业务发展
3. 帮助 HR 成为业务助推器
4. 帮助 HR 掌握业务伙伴必备技能
5. 帮助传统 HR 进化成伙伴型
6. 帮助 HRBP 更上一层楼
培训对象：
战略人力资源人员、各业务新转 HRBP、人力部门员工、 中高级管理者
培训形式：
教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨
客户评价：
韩老师实践经验丰富、专业资深，讲课干货满满、 生动有趣、深入浅出、激情饱满，现场互动较多，令人 印象深刻，最重要的是能够学习到很多专业和实践知识， 对 HR 的工作提升有很好的帮助。
——美的集团 HRD
韩老师根据课程，突出重点，层次分明，理论和实 际相结合，采用案例和故事引导我们进入主题，并让我 们积极发言和参与讨论，既活跃了现场气氛，也让我们 学到了知识，提升了我们的思维能力。
——电力科学院 人力部
课程大纲：
一、三支柱模型的应用实践环境及发展过程
1. 人力资源管理中的三角恋
1) 戴维尤里齐的 HRCOE\HRBP\HRSSC
2) 三架马车的关系与功能分工
案例：基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合
2. 人力资源管理发展过程
1) 从人力资源管理 - 人才管理的功能性变奏
2) 人事 - 人力资源 - 人力资本的理念性升级
3) 专业专职 - 业务伙伴 - 融入业务的发展观变化
案例：第一个吃螃蟹的 IBM 的三支柱分析与启发
案例：华为人力资源管理部门职能的转变
3. 人力资源的变革背景和目标
1) 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
2) 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3) 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例：华为人力资源管理走上 IBM 之路
4. 三支柱运营模式的 HRBP 组织架构角色分析
1) HRBP 的业务部门效能提升作用
2) HRBP 的岗位新职责
3) HRBP 的任职要求
1) 人力资源管理的战略角度要求
2) 人力资源管理的专业能力要求
3) 业务单元合作伙伴的隐性领导要求
讨论：看到这些内容以后的第一反应是什么
二、HRBP 需要具备的能力与工作场景
1. HRBP 工具的学习与运用是两码事
1) 业务部门看不上 HRBP 很正常
案例：我听过最搞笑的一个抱怨，我不是HRBP，我只是个P
分析：大多数企业的 HRBP 只是转了一个工作战场
分析：一起看看以招聘为例的 HRBP 专业知识
2) 不懂业务做不好企业合格的政委
案例：某电力软件上市企业的主电路工程师的招聘案例
分析：你做为人力资源从业者，请扭转这个招聘困境
分析：懂业务和不懂业务的区别核心是什么
总结：要做成为合格的政委，得到军事主官的认可，懂业务才是正道
2. HRBP 的业务分析能力修炼
1) 业务部门工作分析理解的三个阶段
分析：初步接触业务获取信息的方法有哪些
练习：试着画出某部门的业务逻辑图谱
总结：HRBP 的核心交付就是组织效能
总结：HRBP 的核心交付个人效能的提升
2) 业务部门的需求场景建立过程
案例：亮剑中赵刚是怎么融入新一团的
分析：现实中，业务单元领导最需要 HRBP 响应什么
分析：HRBP 角色下的业务需求执行职责与三 支柱交互过程是怎样的
分析：HRBP 具备什么条件才会有需求挖掘的 能力
案例：某电力软件企业配置工具软件事业部 HRBP 的组织诊断与绩效面谈实例
案例：华为铁三角模式全员推行的专项报告陈 述方案
三、HRBP 如何了解业务与工作思维
1. HRBP 是个逻辑全能战士
1) 人际链接与综合信息处理器
2) 支持系统政策流程的融会贯通
3) HRBP 的知识结构不再局限于 HR 专业知识
4) 业务交互过程中的客户导向思维
2. 对话系统的建立是 HRBP 的一个基本套路
1) BP 到底要给业务交付什么
2) 为什么要建立对话系统
3) 对话系统应该是什么样的？
4) 对话系统应该交付什么样的成果？
5) 关于对话系统的几个评估指标
3. HRBP 的关注点与汇报关系找对就会事半功倍
1) HRBP 应该关注的三类人
2) 通常情况下的 HRBP 的汇报模式